Projecte educatiu

1. El Projecte Educatiu de Centre

El PEC és el document rector de centre: n’estableix el marc general de funcionament i en defineix els trets d’identitat ( inclusió, escola laica, pluralitat, qualitat pedagògica, retre comptes i implicació de les famílies) . El PEC emmarca un model educatiu particular, que sorgeix després d’una reflexió crítica i d’una avaluació diagnòstica sobre la realitat educativa del centre, que respecti les característiques socials de l’entorn, de la cultura pedagògica del centre i del professorat i que es concretaran en reptes educatius singulars al servei de l’assoliment de les competències bàsiques i la reducció del fracàs escolar. Per tant, aquest document recollirà el plantejament institucional i els objectius del centre així com els criteris d’organització pedagògica, prioritat i plantejaments educatius i curriculars, els principis d’inclusió educativa, els valors i objectius de la convivència,  tot això expressat i avaluat per indicadors de progrés.

1.1 Qui som

L’Institut Sunsi Móra va obrir per primera vegada les seves portes a l’alumnat el 13 de setembre del 2013. Aquest projecte va néixer de l’esforç i de la il·lusió d’un grup de pares que, encapçalant la Comissió de seguiment del segon institut, el van fer possible. En l’actualitat el centre disposa de 8 mòduls amb 15 aules.

1.2 D’on venim?

L’any 2013, la població de Canet de Mar va veure com la seva oferta educativa pública es va veure incrementada amb la creació d’un segon centre de Secundària (la Secció d’Institut de Canet de Mar) per tal de fer front a la creixent demanda de places a Educació Secundària, atenent que l’evolució demogràfica de la comunitat i de la comarca apuntava a una prolongació en el temps d’aquesta situació.

1.3 D’on partíem? Què ens vam trobar?

Partíem de “0”. Vam prendre consciència del repte que suposava posar en marxa un institut en moments complicats (en mig d’una crisi econòmica). Ho vam viure, malgrat tot, com una oportunitat per desenvolupar un projecte modern, en consonància amb les necessitats el segle XXI. Vam analitzar què podíem oferir com a equip humà, sent coherents amb la necessitat de trobar un model que donés resposta als requeriments de la societat actual: sempre hem pensat que cal avançar el rol estratègic de l’alumnat, perquè aquest es faci seu aquest model abans d’entrar al món laboral. Ens vam formar en estratègies de lideratge, de metodologies que fomenten la metacognició i, des d’un enfocament basat en la pràctica reflexiva, hem estudiat la manera de fer arribar els coneixements tradicionals al mateix temps que desenvolupem en l’alumnat estratègies que el preparin pel futur. El nostre dia a dia passa a ser l’entrenament d’aquestes estratègies per aconseguir el perfil d’alumnat holístic, eficaç i adaptable a cada situació prevista o no prevista, tant a curt termini (tria acadèmica) com a llarg termini, quan estigui sota les ordres d’un superior o quan hagi de tenir iniciativa pròpia en cas de ser autònom.

2. Objectius del projecte educatiu

Objectiu 1: Esdevenir motor de canvi social. Possible aportació de la nostra experiència per a contribuir a una millora en la pràctica educativa.

Objectiu 2: Aplicar i adaptar estratègies de lideratge empresarials tant al client intern (professorat) com a l’extern (l’alumnat) per tal d’enriquir-los com a professionals.

Objectiu 3: Crear un perfil d’alumnat sortint, d’acord a les necessitats actuals: emprenedor, amb pensament crític i conscient del seu entorn proper però amb visió globalitzadora.

3. Plantejament institucional
1 MISSIÓ
Som un centre públic, innovador i en canvi permanent que aposta per la cohesió, l’equitat i la qualitat pedagògica. Un centre sorgit de la necessitat de canvi metodològic amb el ferm propòsit de promoure el desenvolupament personal de tota la comunitat educativa així com la seva autonomia per tal de formar professionals i ciutadans responsables, crítics i compromesos amb la societat.

2 VISIÓ

La visió del nostre centre va orientada a aconseguir fer front als reptes i habilitats del segle XXI incorporant models d’aprenentatge global, que reforcin les habilitats de les Intel•ligències Múltiples, el treball cooperatiu i l’ús quotidià de les llengües estrangeres per tal que el nostre alumnat pugui desplegar tot el seu potencial.Volem donar resposta als reptes del futur treballant conjuntament amb l’alumnat i les famílies i creant espais que afavoreixin l’autonomia, la confiança, el respecte, la motivació i la innovació.Volem donar continuïtat a un model que dóna resposta a les necessitats de la societat actual. Volem avançar el rol estratègic de l’alumnat, perquè aquest se’l faci seu abans d’entrar al món laboral. Volem establir una visió holística de l’educació, aconseguint una profunditat enfront de l’acumulació de continguts. Volem potenciar la vocació internacional, plurilingüe i global del nostre alumnat, a partir de l’essència local (“Stay close, get far”)

3 VALORS
Els valors que transmet el nostre centre són el compromís amb la curiositat i ganes d’aprendre i d’emprendre potenciant la cultura de l’excel•lència.
Tenim el compromís amb la cultura de l’esforç, amb la responsabilitat i amb el treball en equip.

4.Recursos utilitzats

4.1 El capital humà

El recurs bàsic que utilitzem per desplegar el projecte és el capital humà. Quant al capital humà, potenciem el talent i les fortaleses del nostre Equip, tant del Directiu com del professorat. Creiem que l’èxit rau en la formació del professorat i hem establert un pla prioritari de línies d’assessorament. L’Equip Directiu és l’encarregat de fer extensiva la línia pedagògica assumint tutories individuals del professorat per assessorar-los en aquells temes en què mostraven dificultats.

La participació activa de les famílies és igualment important. És important que les famílies i el centre parlem tots amb orgull del nostre institut. Tots hem de sentir que hi tenim un paper, un lloc, que tenim veu i, per tant, que contribuïm a fer-lo ser el que és: el nostre centre.

Per educar a joves és imprescindible que les famílies i l’escola, els dos contextos més significats de la seva vida, anem de la mà. Partim d’una necessitat que ens uneix: que els joves puguin créixer i desplegar tot el seu potencial, tant  pel que fa a nivell acadèmic com a nivell personal, emocional, funcional i social.

Per què cal teixir complicitats?

L’adolescència és una etapa clau, al llarg de la qual l’alumnat edifica la seva personalitat. Quan les famílies i l’escola es coneixen, confien l’una en l’altra i es respecten, els joves poden créixer sense haver d’amagar informacions o qüestionar-se fidelitats. Sempre hi haurà aspectes en els que divergim però es tracta d’explicar i ajudar l’alumnat a entendre on rauen aquestes diferències.

El temps ens mostra que l’estreta col·laboració entre família i institut beneficia a tota la comunitat. Per això és necessari teixir complicitats.

Els següent són alguns elements bàsics per fer-nos còmplices:

Hem de crear espais de coneixença i col·laboració. La comunicació entre ambdues parts és necessària per garantir una bona relació. Amb aquesta finalitat hem creat una sèrie d’espais i o reunions al llarg del curs:

• Reunions a principi de curs, entrevistes amb direcció, amb tutors o converses informals a les entrades o sortides.
• L’escola de pares i mares. Les famílies venen al centre a fer un curs / una jornada d’immersió en el projecte metodològic del centre.
• Reunions tutors i tutores amb pares delegats al llarg del curs. L’objecte d’aquests reunions és, d’una banda, traslladar a les famílies aspectes funcionals del centre i, de l’altra, rebre el feedback de les famílies en relació a diversos aspectes del centre.
• Reunions amb l’AMPA, festes, xocolatada de Nadal, sortides o activitats puntuals, com tallers, xerrades.

4.2 Els recursos econòmics

A nivell econòmic comptem amb el pressupost per a despeses de funcionament que atorga el Departament d’Educació i les despeses de material que es generen amb les quotes que paguen les famílies a l’hora de fer la matriculació. El centre rep, així mateix, una subvenció anual de l’Ajuntament per poder dur a terme el projecte esportiu. Aquesta subvenció permet al centre reduir la quota mensual de les activitats de natació, pàdel i tennis que paguen les famílies. Per al centre és bàsic el suport econòmic (i logístic) de l’AMPA. L’associació financia no pocs projectes i activitats i dóna suport a actes institucionals emblemàtics com ara la festa de graduació de 4t d’ESO. Un altre capítol i els ajuts obtinguts de la Unió Europea i altres organismes internacionals i estatals per a la concessió de projectes Erasmus +, participacions a les visites culturals a la Xina, participació a un taller STEM a Belgrad, participació a concursos de debat, oratòria, lectura, etc.

4.3 Organització del temps

A nivell organitzatiu, flexibilitzem l’horari: hem creat franges que permeten el desplegament del treball per àmbits. Hem creat a la modalitat de professorat de suport. Aquesta figura fa un paper similar a una formació contínua en una empresa on, gràcies a ser dos professors a l’aula, els permet observar, i mimetitzar tècniques que van descobrint de l’observació i el treball conjunt amb els membres de l’Equip Directiu. Amb això aconseguim que les aules esdevinguin espais oberts, d’intercanvi d’experiències, de punts de vista diversos. Aquestes mesures d’observació heterogènia permeten que la filosofia arreli entre tots els membres per esdevenir tots agents de canvi.

Paral·lelament s’incentiva la participació del professorat en formació contínua fora del centre.

5.Processos endegats per resoldre els problemes educatius

Per una banda, amb el nostre projecte sabem que hem de ser coherents amb els trets comuns de qualsevol centre públic de Catalunya: equitat, cohesió i qualitat pedagògica al servei de l’èxit educatiu de tots els alumnes. En el nostre centre, l’aplicació d’aquests paràmetres configura la nostra particular idiosincràsia, que consisteix a:

1. Fomentar la curiositat i ganes d’aprendre i d’emprendre potenciant la cultura de l’excel·lència.
2. Establir una visió holística de l’educació.
3. Potenciar la vocació internacional, global, a partir d’allò local (Stay Close, Get far)

Desenvolupament de l’experiència:

5.1.1. Fomentar la cultura de l’Excel·lència

Per excel·lència entenem ser capaços de treure el millor dels alumnes. Hem de treballar per promoure talents, fer alumnes emprenedors, que se sentin veritables protagonistes. Això s’aconsegueix reconeixent i gestionant el talent. Per això ens cal treballar des de la seva potencialitat i ho aconseguim mesurant el seu punt de partida, graduant els diferents estadis d’aprenentatge per tal que l’alumne avanci i compartint el punt d’arribada (aprenentatge per objectiu).

Això ens porta a parlar de Instauració del sistema d’avaluació dinàmica i formativa:

El sistema dóna molt de pes a tot el procés d’aprenentatge i als productes finals d’aquest, més que a les proves trimestrals. Monitoritzem el seu aprenentatge. L’alumnat construeix i consensua juntament amb el professorat els objectius d’aprenentatge, els identifica i se’ls apropia per tal de preparar-se les proves trimestrals finals. Entenem que l’avaluació és un procés lent que acaba al juny i que, en funció dels resultats del seu aprenentatge, es van autoregulant fins assolir els objectius marcats. Es facilita a l’alumnat un full amb els objectius i les tasques que ha de fer per assolir els objectius amb temps suficient perquè pugui preparar les proves. Amb aquestes mesures volem potenciar l’autonomia i iniciativa pròpia de l’alumnat i una avaluació basada en el futur. Un exemple:

Tot això ens porta a un examen únic trimestral per àmbit i d’aplicació contextualitzada amb un repte que han d’assolir en dues hores i on es gestiona el treball en equip. En aquest cas el professor només fa d’observador. Els grups són a l’atzar. Un exemple ha estat l’elaboració d’un model d’un cos celeste per justificar el mètode científic; una defensa oral en les llengües treballades al centre del tema d’organització dels diversos conjunts numèrics; una campanya publicitària per a l’ús de la competència plurilingüe en la baixa Edat Mitjana.

5.1.2. EL treball en equip

L’alumnat està en tot moment en grups de quatre o cinc membres per tal de facilitat l’apropiació del coneixement i contínuament exposat a una situació de repte cognitiu i de construcció pedagògica. Aprenen fent i verbalitzant l’experiència. Això ens obliga a treballar les fortaleses i debilitats a partir d’un treball de les intel·ligències múltiples³, que explicarem en l’apartat següent. L’alumne aprèn que per construir ha de contribuir amb una escolta activa, amb la interacció, amb el reconeixement i la valoració de la resta de grup, i amb la resolució de conflictes. Tot això facilita la creació d’un clima de confiança⁴ i de reconeixement del mestre com a autoritat. L’alumnat, en veure’s dins del grup, millora la seva acceptació i relació i desenvolupa un sentiment de pertinença que beneficia l’ambient del centre.

5.1.3. Gradació de les activitats i dels objectius en nivells

Els objectius s’esmicolen per tal d’afavorir aquest ascens en la construcció de coneixement. Així tothom identifica el seu punt de partida però sap que ha d’experimentar una millora, seguint i aplicant les indicacions del seu professor; per això, parlem d’atenció a la diversitat personalitzada. Registrem el seu punt de partida i realitzem activitats graduades agrupades, en el cas de primer de l’ESO, des del nivell 0 al 4 (curs superior de primària i tercer de l’ESO).

5.1.4. Atenció als diferents ritmes d’aprenentatge dins un mateix marc:

Evitem que l’alumnat hagi de sortir fora de l’aula. Diversifiquem les tècniques d’atenció a la diversitat significativa i, imitant el model de les escoles rurals, diversifiquem les instruccions, contemplant diferents punts de vista complementaris però respectuosos amb el seu punt de partida. També, i gràcies a tècniques col·laboratives i amb la presència de dos professors (l’impulsor i el mediador), es guia l’alumnat perquè assoleixi les seves fites, tot i combinant diferents moments de reflexió individual, construcció en parelles i posada en comú de tot el grup classe (28 alumnes a primer de l’ESO).

5.1.5. Les intel·ligències múltiples (IM): Importància de la identificació de la pròpia potencialitat i dels companys.

La primera setmana fan un crèdit d’introducció per tal de conèixer-les, identificar-les i saber aplicar-les. Es treballen principalment la interpersonal i la intrapersonal. Perseguim construir nens autoconscients, amb la capacitat de recórrer a l’estratègia més idònia segons el context en què es trobin i que desenvolupin un treball autònom. Poc a poc, i gràcies a aquestes tasques, l’alumnat aprèn a treballar cooperativament i en equip. Saben i aprenen a valorar-se i a valorar la feina dels altres. Desenvolupen actituds d’escolta activa i crítica, gestionant el temps i utilitzant el to assertiu.

5.2: Establir/Promoure una Visió holística de l’educació

Com la visió holística ens suggereix, busquem aconseguir la profunditat enfront la linealitat i l’acumulació de continguts. Consolidar-la requereix “temps”. Per això, parlem del concepte “Escola lenta”, que actua en espiral i es construeix a partir d’una bastida en què l’alumne recull per avançar.

Com ho materialitzem al centre?:

5.2.1.Treball per àmbits i desenvolupament de seqüències formatives:

5.2.1.1.Què entenem per àmbits?

L’àmbit és la resposta que hem trobat a la necessitat de fusionar les diferents matèries per tal de garantir aquesta visió holística. Es promou la flexibilitat i versatilitat dels espais educatius, de les franges horàries i de les ràtios. D’aquesta forma s’aconsegueix integrar els conceptes. Els nostres àmbits específics són els següents:

• STEM
• EXPRESSIÓ
• HUMANÍSTIC

5.2.1.2. Per tot allò citat a l’apartat anterior, hem modificat les franges horàries (que són blocs de dues hores) i la dinàmica de les classes, amb la participació de dos professors: un impulsor de l’activitat i un mediador.

Els horaris a l’Institut Sunsi Móra:

Com es pot observar, l’alumnat no té 10 matèries isolades sinó 3 àmbits, objecte d’estudi, en els quals el centre fa l’esforç de reorganitzar els continguts i els objectius, vetllant per l’aplicació del currículum però amb una visió de canvi d’ensenyament més global, que hem aconseguit gràcies al treball per seqüències formatives interdisciplinàries.

5.2.1.3. Impartim els continguts curriculars amb seqüències formatives interdisciplinàries.

Quan dissenyem les seqüències apliquem dos paràmetres: la progressió i la recurrència. Es parteix d’una informació anterior reconeguda (recurrència), que genera contextos de confiança en l’alumnat, i que permet al professor introduir el nou concepte partint de l’estat real del que saben, que de vegades va més enllà d’allò establert en el currículum. Així també evitem repeticions i provoquem que el grau de rendibilitat de l’alumne arribi a ser l’òptim.

Arribat aquest moment i quan provoquem conscientment aquestes situacions de confrontament cognitiu és quan es produeix la materialització del talent a l’aula.

5.2.2. Gestió a nivell del professorat:

5.2.2.1 Estratègies

Apliquem les mateixes estratègies que s’empren amb l’alumnat, però des de la visió d’un lideratge moral de l’equip Directiu. Això ens ha fet pensar que és necessari fer aquest esforç de coordinació per esdevenir agents de canvi. Hem provocat en ells la motivació extrínseca perquè trobessin una raó per quedar-se al centre (fidelitat) per fer de transmissors d’aquesta filosofia.

Com ho hem aconseguit?

Un cop sensibilitzats cal un canvi de mirada, els hem ofert la possibilitat de dur-lo a terme des del centre, formant-los des d’aquí. Per tant, hem reorganitzat l’horari intern tot i respectant el que marca la llei, i part de les hores lectives i de guàrdies són al servei del centre i a favor de la seva projecció professional. Passen a ser professors de suport que assisteixen a classe juntament amb un altre professor  que és l’impulsor de la matèria d’una manera activa. Així adquireixen la metodologia assistint i contribuint a fer les classes. És com una formació en pràctiques dins del seu horari. Això ens permet tenir classes de fins a 30 alumnes però atendre els diversos ritmes d’aprenentatge.

5.2.2.2 Creació de perfil professionals

El centre ha creat els següents llocs amb perfil professional per tal de garantir la viabilitat d’aquest projecte educatiu:

ANGLÈS-DIVERSITAT
ANGLÈS-DIVERSITAT
GEOGRAFIA I HISTÒRIA-LINGÜÍSTIC (ANGLÈS)
GEOGRAFIA I HISTÒRIA-LINGÜÍSTIC (ANGLÈS)
EDUCACIÓ FÍSICA-DIVERSITAT
MATEMÀTIQUES- LINGÜÍSTIC (ANGLÈS)
MATEMÀTIQUES- LINGÜÍSTIC (ANGLÈS)
CIÈNCIES NATURALS-METODOLOGIES AMB ENFOCAMENT GLOBALITZAT
CIÈNCIES NATURALS- LINGÜÍSTIC (ANGLÈS)
CIÈNCIES NATURALS- LINGÜÍSTIC (ANGLÈS)
FÍSICA I QUÍMICA-DUES ESPECIALITATS ESO
TECNOLOGIA-DIVERSITAT
PSICOPEDAGOGIA-COMPETÈNCIA DIGITAL DOCENT

6. Anàlisi dels resultats obtinguts

Implementant totes aquestes estratègies hem anat veient una evolució en el nostre alumnat i en el nostre professorat. Canvis que hem constatat:

A nivell d’alumnat:

• S’ha fomentant el sentiment de pertinença al grup entre l’alumnat mitjançant el treball en grup.
• Menys problemes de disciplina: el treball de les intel·ligències múltiples, les emocions (com ara la por) i el bon ambient creat amb aquestes estratègies s’han traduït en un baix nivell de conflictivitat.
• Els alumnes han estat capaços d’afrontar reptes com la participació en projectes foranis com l’Erasmus + o la col·laboració amb universitats, anant a sessions on explicaven la seva experiència al centre. Vivint intercanvis i estades a la Xina, Oxford, Dublín  i Alemanya.

A nivell de professorat:

• S’ha fomentant el sentiment de pertinença al grup entre el professorat mitjançant el lideratge distribuït de l’Equip Directiu.
• El professorat corrobora que la manera de treballar del centre els aporta professionalment un valor afegit.

A nivell de la comunitat educativa:

Intercanvi d’experiències amb altres centres: el contacte amb d’altres centres que tenen curiositat i inquietud per conèixer la nostra manera de treballar també ha estat un element motivador del professorat. Hem rebut diverses visites per veure com implementem el nostre projecte a l’aula i els propis alumnes han explicat com el viuen.

7. Els pilars de la nostra filosofia

7.1 L’equitat i l’excel•lència

L’equitat en un centre educatiu és un compromís bàsic que la societat fa amb el sistema d’ensenyament públic. A l’Institut Sunsi Móra l’equitat té una clara raó de ser. Respon a un profund sentit de joc net, de justícia social, de llei natural que ens diu que tots els individus d’una societat tenen el mateix valor i haurien de tenir les mateixes oportunitats a l’hora d’accedir als beneficis d’aquesta societat. En aquesta línia, el nostre centre sempre ha apostat per l’equitat, fins al punt que, precisament, l’equitat ha esdevingut l’eix pedagògic del nostre projecte. Què significa, però, “equitat”? “equitat” significa “lliure de biaix o de favor”. Nosaltres entenem i creiem fermament que l’equitat en educació estableix un concepte de justícia en relació a unes oportunitats educatives i a l’accés a aquestes oportunitats per part de totes les persones.

Tanmateix, aquesta noció d’equitat no es pot extrapolar als resultats. No és raonable pretendre que tots els alumnes, cadascun dels quals té unes necessitats educatives concretes, assoleixin els mateixos objectius amb la mateixa intensitat. El nostre centre, com a centre democràtic, acceptarà i vetllarà per l’excel•lència a través d’amplis programes i potenciarà les diferències individuals entre els estudiants, que tan enriqueixen la nostra societat.  Perquè des del nostre punt de vista l’excel•lència rau en l’assoliment màxim de les possibilitats individuals de cada estudiant, que ha de tenir l’oportunitat de desplegar el seu potencial al màxim nivell de les seves capacitats. En aquesta línia i, per tal de garantir aquest dret, proposem la creació de mecanismes que salvaguardin, encoratgin i assegurin que, tant l’alumnat de necessitats educatives especials com els alumnes virtuosos, talentosos i d’alta capacitat aprenguin tant com necessiten fer-ho. En definitiva, seguim apostant per un model de centre que aconsegueixi que cada estudiant se senti ben atès i valorat i pugui, així, arribar a la seva estació. Perquè l’igualitarisme ben entès no suposa que tothom arribi al mateix lloc, sinó que hom pugui partir del mateix punt.

7.2 El model participatiu

Som ferms defensors del lideratge distribuït tal i com el concep Francisco Longo (2008). És a dir, pretenem ser activadors de talents, capaços de treure el millor del nostre entorn i de les persones emprenedores per a que promoguin un aprenentatge actiu que convidi a fer realitat projectes, col•laboracions, fòrums, etc. Per això, el nostre model de gestió és participatiu: veiem els grans resultat que aquest model ha tingut al nostre centre: gran implicació de tots els membres del claustre i recolzament  de tota la comunitat a l’hora d’identificar objectius i definir estratègies de funcionament per tal d’assolir-los. Aquest model facilita la creativitat dels membres del claustre alhora que els permet desplegar les seves habilitats i els seus talents.

Nosaltres hem fugit d’un model de gestió vertical, però també hem descartat un model purament assembleari. Tal i com mostra el requadre inferior, ens situem en aquell espai de l’espectre en què les decisions més importants es prenen conjuntament amb el claustre i en termes d’igualtat amb aquest.

7.3 L’exercici de l’autoritat en situacions de conflicte

L’autoritat l’entenem com el permís amb el que claustre ens legitima per a influir en la gestió del centre. Pel nostre perfil personal i professional i, amb el recolzament de l’Administració, garantim l’habilitat necessària per a gestionar situacions de conflicte entre membres de la comunitat. Sabem escoltar, ser constructius, veure i preveure situacions de conflicte i hem estat persuasius i hem dit el que ha calgut i quan ha calgut per tal d’establir ponts a través de les paraules (o silencis) adequats. Es tracta d’una autoritat que es desprèn de la percepció que l’alumnat i el professorat tenen d’una gestió coherent i transparent.

A través d’aquest lideratge fonamentat en una autoritat moral i basat en la confiança que el claustre i la comunitat han dipositat en nosaltres al llarg dels darrers cursos, hem estat propers a tots els agents de la comunitat educativa bo i vetllant pel seu benestar.

7.4 El treball en equip (la intel.ligència emocional de Goleman)

El treball en equip és essencial en moltes empreses acadèmiques i, innovar requereix aprendre a coordinar-se amb altres companys. Hem aconseguit treballar correctament en equip disposant d’un bon coneixement pel que fa a les virtuts de tots els membres del nostre claustre (és vital conèixer el perfil professional dels companys per tal de canalitzar, d’una manera positiva les virtuts de tothom). Hem afavorit un clima de treball apropiat, amb una interacció entre el personal positiva, que ha permès afrontar amb més assossec totes les vicissituds que el dia a dia presenta a una tasca com la nostra. Ha estat fonamental aconseguir un ambient de treball sense crispació, sense conflictes, que haurem de consolidar i mantenir, i que vetllarem per tal que es faci extensiu a tota la comunitat. Hem integrat la intel•ligència emocional, aquell element harmonitzador de grups humans, a la gestió del centre. Es fonamental que existeixi harmonia entre les persones en un equip de treball i això comença per nosaltres, desenvolupant-la entre els membres de l’equip directiu. És per això que és tan important la comptabilitat moral i intel•lectual dins el nostre equip directiu. Al llarg dels darrers cursos hem fet extensiva aquesta fita a la totalitat de la comunitat educativa, desenvolupant l’autoconsciència i l’autocontrol tot i despertant en els altres la motivació, l’empatia i l’habilitat social. Aquestes bases, no només són els pilars del nostre projecte, sinó que fan que el nostre centre sigui més sostenible.

Els centres educatius estan sotmesos (i encara ho estaran més) a moltes tensions pròpies de l’evolució social: l’acceleració tecnològica, una societat més dinàmica, pressions per obtenir millors resultats acadèmics i neguits per la competència amb altres institucions. La nostra feina es transforma dia rere dia i les exigències cada cop són més grans. En aquestes circumstàncies, és important que els responsables de l’organització, els membres de l’equip directiu, liderin el grup en aquest procés de canvi constant amb una visió positiva i reflexiva del canvi. En el nostre cas, això s’ha aconseguit a partir d’una autoritat moral i emocional que ens ha permès fer front a les circumstàncies canviants d’una manera assossegada i solvent. Som persones que, per trajectòria personal i professional, hem estat exposades i estem habituades a l’evolució. Ens sentim còmodes amb els canvis (societat dinàmica, noves expectatives familiars, ingent profusió d’informació, equips humans emprenedors),i hem estat capaços de gestionar aquesta evolució de manera positiva tot canalitzant les qualitats del grup humà que hem representat i primant-ne la voluntat d’innovació pedagògica i de formació.

7.5 L’Administració i el seu paper d’orientador. Una oportunitat per aprendre dels encerts i dels errors

Les últimes xifres dels estudis sobre l’educació a Catalunya i a l’estat espanyol són del tot reveladores: una competència lingüística i matemàtica deficient i un creixent abandonament dels estudis de l’ ESO. Tot això porta a qüestionar-nos l’estat de salut de la qualitat de l’educació i, en concret, què podem fer des de la nostra proposta per a contribuir a la millora de resultats positius i minvar aquest continu abandonament. Però sabem que això no ho podem fer sols, i per aquest motiu, comptem amb el suport de l’Administració la qual, a través dels serveis d’inspecció, assumirà un paper d’acompanyament i d’assessorament que nosaltres necessitarem per tal d´assolir els objectius esmentats en aquest projecte de direcció. A través del Decret d’Autonomia de Centres l’Administració vol que el centre esdevingui el veritable protagonista i, especialment en el nostre cas, la inspecció va apostar per una pràctica basada en la confiança. El mateix pretén la proposta que presentem respecte a la resta dels agents educadors: el professorat i la pròpia Administració. Respecte als primers, hem impulsat el nostre paper de lideratge, com a equip directiu, per tal d’arribar a dinamitzar a tot un equip de professors que, a mesura que es s’ha anat constituïnt, s’ha anat fent Centre seu, s’ha sentit motivat i ha format part activa del projecte, contribuïnt a la constitució d’una identitat, una singularitat i un tarannà propis.

Pel que fa a la relació amb l’Administració, sabem que la confiança que ens fa comporta un rendiment de comptes, transparent i sincer, on l’Administració no només censura els errors i lloa els encerts sinó que dóna l’opció al centre d’equivocar-se i l’oportunitat d’esmenar les errades amb la impulsió de mesures correctores.

7.6 Vocació internacional

Tots tenim una clara vocació internacional. Hem treballat i/o estudiat als Estats Units, al Regne Unit, a França, a Alemanya, a Austràlia, a Àustria o al Japó. La rica formació de què disposem, i que hem posat al servei del centre, l’hem confegida participant en programes o institucions de gran prestigi. Vàrem apostar, ja ben d’hora, pels idiomes perquè sabíem que era el que el món del futur exigiria. Més enllà de les llengües estrangeres tradicionals (anglès, francès i alemany) la nostra vocació ens va impulsar a explorar mons lingüístics llunyans i, així, vàrem estudiar xinès, thai i rus.

El nostre recorregut vital i intel•lectual ens ha fet valorar molt positivament  la possibilitat que hem tingut de treballar i estudiar a l’estranger. És a través d’aquest perfil propi que hem pogut oferir al nostre alumnat les eines adequades per tal de ser capaços d’adaptar-se als reptes de la societat actual que pot obligar el jovent català a buscar lluny de casa un futur laboral o acadèmic propi. D’aquesta manera pensem que les nostres experiències en un món laboral i acadèmic estranger van ser un bagatge enriquidor que hem ofert i oferirem als nostres alumnes per tal de facilitar-los l’adquisició d’aquestes noves competències i habilitats. És a partir d’aquestes experiències que s’entén que, en només quatre cursos, ja haguem estat centre GEP, estiguem participant a un programa ERASMUS+, estiguem coordinant esforços amb l’Institut Confuci i el Departament per tal que alumnat del nostre centre pugui participar en diferents programes a la Xina i aprofundir en la cultura i llengua xineses (que s’estudien al nostre centre), participem en 3 programes d’intercanvi amb centres d’Alemanya, Suïssa i Luxemburg, etc.

Tota aquesta filosofia queda recollida en la imatge següent: